１０月２８日 11月４日 第２５回 ２６回

６生産期間と在庫の概念　P208～P215
　生産期間と顧客にとっての納期は、「見込み生産」か「受注生産」かによって変わる。
　日用品販売で、セルフサービス方式の販売方法の場合、店頭に並べるまででほとんどきまってしまう。
　生産期間の中は、2つに分けられる。①価値を吸収していない時間・②価値を吸収している時間
　生産期間短縮の手法は、①を減らす・②のスピードアップの2つである。
　連続した工程の中では、ほとんどが①の時間である。
　が、「在庫」にはそれなりの「機能」がある。一概にゼロにはできないものである。
　機能別に「在庫」を分類すると、以下の5つに分けられる。
　①パイプライン在庫②サイクル在庫③バッファー在庫④季節変動対応在庫⑤ディカップリング在庫
　
７独立需要対応システム:定量発注と定期発注P215-P218
時間と在庫量の関係を理解する為には、図6.17を自身で描いてみること。
横軸が時間縦軸が在庫量　例えばデパ地下の大判焼き屋さんの、完成品在庫と仕掛品の数を測定して見ると良い。原材料は、生地・餡・包装材の3つ。工程は、下側の生地焼き・餡入れ・上側生地焼き・上側生地乗せ・成形・(修正作業)の5つである。(準備作業を除く)完成品在庫が販売量に直結しているが、たびたび安全在庫がマイナスになり行列ができる。(意図的に数人並ぶように調整しているのがわかる)この図が描けなければJITの本当の意味がわからないので、やってみてくださいね。

次回は、P219-P221 最適経済ロット(EOQ)の概念をじっくりやります。

第２４回 １０月２１日 生産統制

生産統制　P202－P207

　生産指示→生産統制の第一歩
　
　　生産手配　総括手配（作業予定表・図面・手順表・作業標準書）→作業準備・配分・指導
　　　　　　　個別手配（個別作業への作業伝票等の発行）→実際の作業

　　手配・作業指示・作業割り当て・進捗管理・余力管理
　　　　追い越し可能なライン→バッファー機能・標準化重視・計画順序復帰機能重視は企業や製品によって異なる。
　
　必要な余力
　　　フレキシビリティーのための余力・結果として生産性維持のために必要な余力もある。

　現品管理
　　さらりと言えるほど簡単ではない。→5Sができなければ到底実現できない。

需要予測・生産計画・生産実績の相互調整
　　
　　「不確実な状況下で進行するプロセス」予測や計画は、そもそも外れるもの。
　　　その上で競争力のある企業は、向上管理者やリーダー層によって支えられている。

次回は、P208-212　10月28日の予定です。

第２２回 ２３回 10/7 10/14 トーネット№14 工数計画と能力負荷分析

第２２回は、外部から家具デザイナーを招いて、トーネット№14という名作を事例に、優れたデザイン・工程・工法・搬送方法・販売方法に関するイノベーションを検証しました。第２３回は、テキストP195～202の工程計画と能力・負荷分析の概念の理解をしたうえで、ERPの事例としてウォルマートの取り組みを検証しました。次回は10月21日は、P202～208の生産統制の予定です。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9F%E3%83%92%E3%83%A3%E3%82%A8%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%83%88%E3%83%BC%E3%83%8D%E3%83%83%E3%83%88

第20回10/23・21回10/30 日程計画 資材所要量計画MRP

第20回21回は、日程計画と資材所要量計画　P177-P195まででした。

クリティカル・フラクタル法によるブレークイーブンポイントの代入をして、ディスカッションしました。

MRPについて、パソコンの普及と演算速度の向上により、実務で使えるものが出てきたこと

ロジックとしては正しくても実用化静らいもの、零細工場においては仕掛品の計測すらできない実情などについてディスカッションしました。

次回は、トレードオフ事例として「トーネット№14」の事例を挙げます。

次々回の第２２回10/14は、P195-P202 工数計画と能力・負荷分析です。

第２０回 日程計画(アウトプットの計画)

需要予測は、当然外れます。

需要予測が外れることを前提に、計画修正してより効率の良い
生産量を決定していくしくみが、日程計画です。

生産日に近付くにつれて、需要予測は実績に近付いていきます。

我々は、SPAですから欠品による
　販売機会損失
　　と
　在庫過剰による収益性阻害

　のリスクを負っています。

しかもメーカーには、返品しませんから

このコントロールが収益性を大きく左右します。

今回は、我々の発注のしくみを、この章と比較しながら理解を深めました。

次回は、９月２３日　P178～P186です。

第 １９回 IKEAのマーチャンダイジングシステム

第19回目は、「IKEAのマーチャンダイジングシステム」についての研究です。

トレーディングサービスオフィスによる現地指導力が、生産部門の強みとなっている事例です。

家具工場をヨーロッパからアジアに転換させる必然性から派生したシステムといえます。

選択と集中　役割分担による効率化　グループ内外の競争による進化がこの企業の強みかも知れません。

演出と広報のセンスはさすがです。スタッフへの初期学習プログラムが評価され賞をとっています。
http://brandon-hall.com/publications/free/1200-BLND-Inter.pdf

次回は、9/16　P177-P186　日程計画(アウトプットの計画)です。

第１８回 ８月２６日 第６章 納期と工程管理

第６章の納期と工程管理を５人で
　分担して要点をまとめ議論しました。

1.納期とは
　　お客様が決める。

2.見込生産と受注生産
　　　
　　●見込生産
　　　納期と生産期間が非連動　→　最終製品在庫を「どこに」「どれだけ持つか」
　　
　　●受注生産
　　　発注→生産開始　→原材料・部品は見込生産する→純粋な受注生産は存在しない
　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　手打ち蕎麦屋　粉は挽いている
　　　受注引当ポイント(ディカップリング・ポイント)
　　　　規格化した部品・中間製品を見込生産しておき、受注をトリガーとして
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　残りの部品を選択して完成させる工程
　
　　　誰からの注文なのか？によって、受注生産　見込生産　は分かれる。　　
　
　　●特注生産
　　　受注→設計→調達→生産→納品　
　
3.納期・生産量・製品在庫・受注残
　　●流動数曲線　図6.2　参照

4.生産量・納期・工程管理
　　●プロセスマネジメントできない限り生産量・納期をコントロールできない。
　　　例　ゴールから逆算して考える。
　　　　　あるべき姿と現状のギャップを埋める計画
　　
5.工程管理の構成要素
　　●生産計画
　　　◆アウトプットの計画
　　　　　日程計画(製品別の生産完了日時・時刻の予定表)→あるべき姿
　
　　　◆プロセスの計画
　　　　　工程計画・作業順序、加工方法、ロットサイズ
　　　
　　　◆インプットの計画　
　　　　　人員計画・設備計画・材料計画
　　
　　●生産統制
　　　実施段階において計画通りの活動を保証すること

次回は、９月２日は、IKEA社のバーチカルマーチャンダイジングについて特別講義
　　　　テキスト情報は配布済み

第１９回は、９月１６日　P177-186 日程計画(アウトプットの計画)の予定です。

　　　　　　　

第17回 8月19 日 ジャストインタイム方式と生産性向上

新しいメンバーが増えました。皆さんよろしくお願いします。

大野耐一氏による「トヨタ生産方式」のサブシステムである、ジャスト・イン・タイム「JIT」
その大切な要素のひとつである「かんばん」を「生産・納入指示」手段とする仕掛品在庫の削減システムについて議論しました。

仕掛品在庫を「0」にすることにより、工程内の問題を顕在化させ、継続的「カイゼン」に結び付けるという手法が、当時の時代や日本の社会の条件に合致した成功事例と言えるでしょう。

①初級者→在庫コスト削減
②中級者→生産問題の顕在化　　　　　
③上級者→改善意識の全社的徹底　　　

国民総中流意識が強い日本社会の「労働者」と「経営者」の区別があいまいな点が、上記を成功に導いたのかも知れません。理解を深めるために比較するなら、イギリスの「貴族」と「労働者階級」の意識の隔たりを例とするとわかりやすいかもしれません。

多能工と省人化(P166)については、多能工化が、企業と労働者との信頼関係(そのことが職を失う恐れにつながらないという確信)に基づいた成功であることを確認しました。

右肩上がりの経済成長に基づく年功序列と終身雇用が、これを支えたのかもしれません。

然らば右肩上がりではない社会ではどうすれば実現できるのかは、我々が日本で生きていく上での大きなテーマとなることは間違いありません。

我々にとって「海外生産」特に新興国での生産の場面では、大いに役に立つ事例であることにかわりはありません。

次回は、第6章P170-176 納期と工程管理に入ります。

第１６回 ８月１２日 稼動分析実習

２名の参加者が稼動分析実習を提出しました。
「トヨタ自動車における稼動分析」にしたがって、「ムダ」「付加価値の無い作業」「正味作業」に
　３分類し、自分の作業のムダを確認しました。

　自分自身で解決できること　　と　自分自身では解決できないこと

　に分けて対策をいくつか考えてみました。

次回は、第１７回　８月１９日　P165～P169 　5-ジャストインタイム方式と生産性向上

　1.ジャストインタイムによるムダの顕在化 　2.多能工と省人化

　　について議論します。　　図5.21を自身で書いてみてください。

第１５回 ７月２９日 第５章 ４改善とIE 7-11

発表形式の２回目
各自のまとめたものをアップします。訓練ですから、重要なことを選択する技術です。

８月５日は、休講します。次回８月１２日が第１６回目です。

次回の発表は、自分の仕事を稼動分析してみよう！の計測結果です。

第１４回 ７月２２日 第５章 ４ 改善活動とIE

●今回から、センテンス毎に担当者を決めて、各自まとめてきてもらい
　Ａ3用紙に書いて発表しそれを見ながら、補足・解釈・自社では？という視点から
　ディスカッションしました。

　「IE手法」を商業の世界にわかりやすく導入した故渥美俊一氏の業績に感謝。

●次回は、７月２９日　P165-P162 の予定です。

1.インダストリアルエンジニアリング

　　①生産技術=固有技術
　　　機械、設備、工作技術、化学反応

　　②生産プロセス=IE（インダストリアルエンジニアリング）
　　　　作業者・工具・材料・仕掛品

　　　　　　　インプットの管理　 労務・購買・管理・設備

　　　　　　　アウトプットの管理　原価・品質・納期

2.インダストリアル・エンジニアリングの諸手法

　　①工程分析
　　　　工程の連鎖（フローチャート・レイアウト分析）

　　②連合作業分析
　　　　人と機械・人と人

　　③動作研究
　　　　繰り返し動作

　　④時間研究
　　　　標準作業時間

　　⑤稼動分析
　　　　作業時間と分類しその比率を評価
　　　　付加価値を生んでいる時間の計測

　　例　連合作業分析　（図5.14）

　　　　　段取り換え時間→停台時間（機械が止まっている時間）
　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　　　　　情報の転写を行っていない（付加価値0）
　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　　　　　改善しなければならない。

　　　　　　　　　　　　　調査→手空き時間の発見
　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　　　　　予備枠という冶具を作製して停台時間４８分短縮

　　　短縮した時間は、同じ作業をする上で未来永劫節約できる。

　　　「観察」し「分析」し、「判断」している。

　　例2.動作分析

　　　　手待ち=「価値を生んでいない状態」
　　　　　　　↓
　　　　　　見つけることから始まる。

　　　　一人の作業者の中でも、左手と右手の連携によって生産性向上は可能。

　　　　　　　同時に行う・動作を簡素化する・左右対称な動作に近づける・・・

　　例3.微動作分析

　　　　作業→動作→要素　１７種類のギルブレイスのサーブリグ記号
　　　　　　　　　　　　　　つかむ・運ぶ・探す・保持する
3.作業改善

　　「改善」は日本だけではない。やり方が違う改善がある。
　　　　ボトムアップ型現場参加型=「カイゼン」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　IE手法の発展型の一種=「全社的IE」
　　×日本型(JIT.QCサークル.提案制度)=特殊　神秘　ではない。

4.改善のステップ　

　改善=「問題発見、問題解決」のプロセス
　
汎用的問題解決モデル(サイモン1987)　①～⑦=Plan (PDCA)
　　　↓　
　①目標の設定　②現状の測定　③問題点の発見　④原因の追及　⑤改善の代替案の作成
　⑥各代替案の評価　⑦改善案の決定　⑧実施　⑨成果フィードバック　⑩是正
　
　「カイゼン」の特徴=自発的に目標を引き上げること=自ら目標を設定すること

5.管理と改善　(欧米型と日本型の比較)　

　欧米型=現状維持的管理
　　　　　目標標準を固定し、その回りに許容範囲(管理限界)を設定し逸脱した場合
　　　　　原因分析→矯正的行動をとる。
　
　日本型「カイゼン」
　　　　　目標の上方修正　標準を固定しない　小刻みに目標を変更していくこと
　　　　　「標準がないところに改善はない」(今井1988)

6.標準の改定
　
　　フォードシステムの問題点　　　　トヨタ式標準改訂プロセス
　
　　　×標準の後ろ向きの固定　　　　　作業標準は「組長」が設定　　　　
　　　×IE技術者が標準設定　　　　 「組長」=元ベテラン熟練作業者
　　　　　　　　　　　　　　　　　　「組長」=労働組合員
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　新標準=まずは「組長」がやってみせること
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　新標準の文書化=「組長」が実施
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　数か月に一回更改することが決まっている。
　
　「形式知」と「暗黙知」の間の変換のサイクルを遅滞なく回す(知識経営論　野中郁次郎1990)

　引用　山本五十六談　「やって見せ、言って聞かせて、またやらせ、ほめてやらねば人は動かじ」

第１３回 ７月１５日 学習効果とその測定

.学習曲線とは、
　　
　　概念・便利な分析道具　である。
　　　
　　　経験がコストダウンや生産性向上に関係する。
　　　　　
　　　　　×予測精度の過大評価
　　　　　×企業努力によって変更不可能

2.学習曲線とは、
　
　累積生産量が一定比率増えると
　　製品1単位当たり直接労働時間は
　　　一定比率減少する。関係のこと。

　永く同じものを作っているなら
　　効率が良くなるでしょ。

　航空機や半導体では、80%カーブの実例がある。

　産業や製品や企業によってそれぞれのカーブがある。

3.累積生産量OR時間　の関数なのか？

　　どちらだけでもない。

　永くやってれば良くなる？
　問題解決活動時間をかければ効率が良くなる？

　それだけではないようだ。

4.個人学習と組織学習
　
　①個人学習はご褒美の与え方で、促進・維持される。
　
　　個の集まりが組織ではあるが、個だけが学習しても
　　組織学習したことにはならない。

　②組織が学習した実例がある。
　　その要因は、マネジメントである。
　　
　　企業や工場によって生産効率が異なる
　　企業文化が、組織学習を促進される例

5.「予測」なのか「目標」なのか？
　
　　どちらでもない。
　
6.学習曲線の製品間・工場間比較

　製品・地域・企業の違いで曲線の勾配は変化する。

7.製品世代間の学習効果の移転

　モデルチェンジの例
　モデルチェンジ後の勾配は次第に急になる。

　即ち　世代を超えて学習効果は伝達される。

8.工場世代間の学習効果の移転
　
　移転のメカニズムは、ノウハウである。
　先発か後発かによって勾配が異なる。
　
　全ての工場で世代間移転が可能なわけではない。
　マネジメントが要素となる。

第１２回 ７月8日 生産性の概念と測定

とても乱暴なまとめ方ではありますが・・・・

①どんな生産性情報であっても比較する場合には、補正する必要がある。ナマのデータには落とし穴がある。

②全要素生産性は、有効な手段であるが、膨大な労力を測定のために必要とする。

③全要素生産性を変化させる要素は、大きく4つある。
　(不良率・仕掛品在庫・新規投資額・設計変更や生産量変動)

●生産性=インプットとアウトプットの比率　　どちらが分母でも良い。(生産性と生産性関数)
　(生産要素の投入と経済的に有用な産出の比率)

●生産性には、大きく二つある。
　部分生産性と全要素生産性(TFP)

●部分生産性の例
　労働生産性・資本生産性・原材料生産性(歩留まり率、コークス比)

●工程から製品への設計情報の転写の効率(P121図5.3)

●生産性向上のためのアプローチは、2種類
　1.情報転写のスピードを上げること。
　2.情報転写時間のシェアを上げること。→JIT(正味作業時間比率の増大の重視)

●投入の増加で説明できない産出の増加=全要素生産性の増加
　1.インプット→プロセス→アウトプットのサイクルで、インプットを増やさなくてもアウトプットが増えること
　
　2.その現象を「技術進歩」・「生産関数のシフト」という。

次回は、7/15　P135-P143 「学習効果とその測定」です。　
　　

第１１回目 ６月２４日 原価管理

第５章　コスト・生産性の管理と改善
　P109-P116

　原価の種類について　お話しました。「労務費・材料費・経費・販売費・一般管理費」「変動費・固定費」
　
　原価管理の手法には、「ダイレクトコスティング」と「フルコスティング」があり
　
　その問題点を克服するために
　　
　「ABC(活動基準原価計算)会計」　「スループット会計」　「原価企画VE手法」などが生み出されました。
　
　バリューエンジニアリングについて、方程式を説明しました。

　
　
原価会計の歴史については図を参考にしてください。

　判りやすい資料の掲載アドレスをつけていますので、次回までに目を通しておくと、理解が早まります。
　次回は、７月８日　P116-P134を予定しています。
　　

第10回 6月17日 表層の競争力と深層の競争力

●尊敬される企業とは、利害関係者(ステークホルダー)の満足度のバランスが取れていること。

わが社は社会貢献・従業員・株主・お客様・サプライヤーの満足度のバランスが取れているのでしょうか？

●企業の唯一の目的とは?
「顧客の創造」であり、「既存顧客を満足させる力」+「新規顧客を誘引する力」

●4PとQCDF
　
　4Pとは顧客が直接触れることができる表層の競争力　
製品（Product）、価格（Price）、流通（Place）、プロモーション（Promotion）
　
　QCDFとは表層の競争力を支える顧客が直接触れることがない深層の競争力の要素
　　品質・コスト・納期・フレキシビリティー

●Q=品質には二つの種類がある。
　　
設計品質=製造の目的として狙った品質

製造品質=設計品質を狙って製造した製品の実際の品質
　　
従って「不良品」には、設計不良と製造不良があり原因と対象が異なる。

●C=コスト　製造原価(深層の競争力としてのコストの場合)
　　
労務費・材料費・経費(開発費・減価償却費)・販売費・一般管理費　など図4.3参照

●D=納期　必要な時に必要な量を届ける力

●F=フレキシビリティー
　
QCDが外的要因の変化によってマイナスの影響を受けない度合い
　
例えれば　変動費に対する固定費の比重が小さくてすむシステム　(共通部品化・工程汎用性)
　　
　　　高いフレキシビリティーと高い生産性は両立する=TOYOTAのJITの事例

ケーススタディー
　
　　●HondaとTOYOTAのフレキシビリティー
　　　　　　　　　　　　　
　　●ユニクロの売価設定と売り続ける力
　　　　　　　　　　　　　
　　　を議論しました。

参考資料の紹介　
　　　　www.gbrc.jp/journal/amr/free/dlranklog.cgi?dl=AMR4-2-5.pdf
　　　　さわりだけですが、ToyotaとHondaの違いが触れられています。
　　　　藤本教授の直接講義の様子が紹介されています。　　　　　　

次回は第11回目　
　　　　　　　　　6月24日 P109～P116 第5章コスト・生産性の管理と改善　です。　　　

第9回 6/10 フォード生産方式 アメリカの学び方から学ぶ

T型フォードの生産台数と売価の変化、時代の流れをグラフにしてPLCモデルを考えました。

T型フォードについては、http://www.ne.jp/asahi/happy/jollyboy2/car75.htmに詳しく記載がありますので参考にしてください。

流通革命の父として知られる、シアーズローバックについて、ドラッカーの説と記載書籍を説明しました。

1895年　アメリカ全土の農民をマーケットした、通信販売業
1905年　世界初の大量生産工場　日程管理の実施　シカゴ配送センター
1920年　小売業の移行(GMS)
1954年　メーカーへの移行

アメリカのマーケットの変化に合わせたイノベーションを繰り返した企業の事例として紹介しました。
シアーズについては、アメリカ研修の前に調べておくことをお勧めします。

世界で初めて「仕事」を正面から分析対象とした、科学的管理法のテイラーとテイラー主義について、わが社の事例を挙げて説明しました。

フレデリック・ウィンズロー・テイラー (Frederick Winslow Taylor, 1856年3月20日 - 1915年3月21日）は、アメリカ合衆国の技術者（技師、エンジニア）で、経営学者。科学的管理法の発案者で、現代においては「科学的管理法の父」と言われていますが、実態についてはP74に詳細があります。

テイラーについては、
「仕事の分析」の前に、「何を生産したいか？」を定義づけることからはじめなければならない。という
「ドラッカーの批判」も紹介しました。

次回は、6/17　第4章に入ります。P94～P108を予定しています。

第8回目 5/27 製品イノベーション 工程イノベーション

第8回目　5/27　製品イノベーション工程イノベーション

PLC(プロダクトライフサイクル)にはいろいろなパターンがあります。我々実務者は、結果がでないうちに結果を予想して計画を変更し成果を得るのが望まれているプロセスです。

「ドミナントモデル」の出現によって、ゴールイメージが明確になり工程イノベーションが触発され連鎖し大量に市場に出回るようになり、結果競争が激化し売価が下がりまた大量に商品されるようになります。

今回使用した比喩
●カラシニコフAK47とアーマライトM-16の設計思想の違い
十分な訓練を積んでいない者が使っても故障しにくく、精度が低い加工機械でも製作できるもの。

●TBM-3E Avenger(ＧМ社が大量生産した雷撃機)とゼロ戦の設計思想の違い

「短期間で熟練工ではない者が作ることができる製品(兵器)を大量に作ることができること。ＧＭ社は、真珠湾攻撃の２週間後に、航空機の大量需要に対応すべく、工場改修会議を招集していました。

●職人が丁稚奉公から始めて15年後に作れるようになる製品を１００点満点とします。売価は、100円です。
６５点ではあるが、昨日入社した握力25キロの18歳の少女が作ることができる製品があります。売価は20円です。
65点の製品でも買った人の使用目的は達成しています。
どちらが長続きしますか？

資料①　TBM-3E Avenger　http://homepage.mac.com/nagaih1/OFM/OFM073.html
資料②　AK47世界を変えた銃
http://nearfuture8.blog45.fc2.com/blog-entry-295.html
資料③軍用ライフル
http://www7a.biglobe.ne.jp/~yon-yon/zukan/rifle/index.html
次回は6/10　P68-P91です。

第7回目 5/20 製品工程の歴史

製品工程ライフサイクル説【図3.2】を説明するために、製品ライフサイクル説について説明をしました。
コトラーが「マーケティングマネジメント」で明らかにしている説です。当日は、利益線なしで説明していましたので追加しておきます。

その他の議論は、
　タタ自動車　GМ社のアルフレッドスローン論　ドラッカーのGМ調査(会社という概念)
　部品の規格　自転車部品　ボルトとナット　プラットフォーム　共通部品と大量生産　
　第二次世界大戦の勝因敗因　ゼロ戦とアメリカの戦闘機の違い　
　などでした。　　
次回は、5/27　p58からp68を予定しています。

第6回 5/13 製品工程マトリックス

「製品工程マトリックス」は、分析する道具の一つです。

結論1
　「製品と工程は、一体のものとして分析すべき」
　　　
結論2
　「製品工程マトリックスは、便利な道具のひとつ」

二つの異なる現象や基準を、縦軸と横軸で表示することによりより分析結果が明確になることがある。

マトリックスやスペクトル分析という手法。

そのひとつが、
　横軸に「製品のタイプ」　縦軸に「工程のタイプ」を配した｢製品工程マトリックス」である。

P42 図2.22のI磁器とは、下記の会社です。　　　

http://www.iwao.co.jp/　工程が写真入りで説明してあるので、図2.22およびp43表2.1の理解を深めることができる。

伝統工芸品の窯元が、セラミック技術を工業化して時代を生き残った事例のひとつでもあります。

補足説明した用語

シャットル窯:台車ごと半製品を、出し入れできる窯で1台分の製品の焼成中に次の焼成の準備ができる。
　　　　　　　台車を使った生産効率向上の初歩的なやり方の代表例と言える。

トンネル窯:開口部のある窯で製品がベルトの上を動くことによって、連続して大量の製品を焼成することができる窯のこと。

段取り替え:同ラインで異なる製品を作るために冶具や金型を入れ替える作業のこと。
　　　　　　この間ラインは停止するため、段取り時間の短縮が大きく生産効率に影響する。

次回は、第三章　P49-P62 製品と工程の歴史分析　フォードとテイラー　です。

質問や調べたことなどは、このページで共有しましょう。

第5回 5/6 究極のマーケティング

当社は、

　「製品設計情報」を作り上げる時に

　　「その商品」の「売り場での姿」を
　　
　　　「コントロール」することができる

　　　　数少ない「ビジネスモデル」を有する企業である。

　　　　　それを、「生産委託」によって実現している。
　　
　　　　　　顧客は、その「情報の束」である商品を

　　　　　　　「無意識」に比較し、「購買意思決定」してカートに入れる。

　　　　　　　　「ひとりでに売れてしまう状態」即ち

　　　　　　　　　　ドラッカーの言う究極の「マーケティング」の実現である。

　　　　　　　　　　　まだ全部できていないけどね・・・・・・　　　

　　　　　　　　　　　　次回5/13は、p41-p48の予定です。


　　

第4回 4/29 商品とは情報の束である。

第4回目　

　ある製品が生まれ販売され目的を達成するのは、
　
　　「製品設計情報」が
　
　　　　「変形」「転写」を繰り返し

　　　　　「媒体」を通じて
　　　　
　　　　　　「顧客」の
　　　　　
　　　　　　　　「問題解決」に貢献すること。

　　　という概念の理解のための比喩を議論しました。　　　

第3回目 4/22 制約条件の理論とJIT

三回目が終わりました。制約条件の理論について討議しました。

The Goal に出てくるドラム・バッファー・ロープについて、カーテン工場にあてはめて考えました。

在庫には、原材料在庫・仕掛品在庫(しかかりひんざいこ)・完成品在庫の3種類があることを学びました。

ボトルネックの解決手法について、いくつかの事例を紹介しました。

ジャストインタイム方式と制約条件の理論の比較事例から、工程改善の手法を考えました。

次回の範囲は、P-26~P-40 特に情報資産としての生産資源　メディア(媒体)に情報が移っていくという

藤本理論の肝の部分を中心に議論する予定です。

第2回目 4/15 インプット→プロセス→アウトプット

第２回目が終わりました。
　
「ものづくり」は奥が深いですね・・・・

　今日のポイントは、
　　
　　①インプット→プロセス→アウトプット
　　
　　　「プロセスマネジメント」と「アウトプットマネジメント」の違い
　　　　
　　②生産と製造とSPA型ビジネスモデルの定義
　　　　
　　③仕様書発注と不適合品特別処置　事例
　
　　④I社の他工場同一商品生産の手法　事例と自社比較
　
次回は、第二章に入ります。具体的な工程モデルが出てきます。

理解を深める為には、実物を見るのが一番です。
　http://www.chiba-muse.or.jp/SCIENCE/vm/doc/history/gendai_map.html
　
　千葉県立現代産業科学館　(千葉県市川市)には、川崎製鉄所の２号炉の模型があります。
　第２章P-18の一貫製鉄工程が、良くわかります。

　P-56に登場するフォード生産方式の成果物であるT型フォードの実物があります。
　石油産業の歴史が体系立てて展示してありますから、P-36の分解型工程フローの理解が深まります。

１度は、見ておいてください。

第３回目は、いよいよ具体的な「開発と生産プロセス分析」に入ります。

　自分が今やっている仕事の、「プロセス」と比較して、理解を深めてください。

その他のお勧めWeb

http://www.hirotahoukou.co.jp/takinokojo/ カーテンの加工工程が説明されています。

http://www.jfe-steel.co.jp/works/west/west_japan/process.html　製鉄工程の説明です。

第1回目 4/8 勉強の仕方

一回目が無事に終了しました。
いろいろな部署や生き方をしてきた10人が揃いました。
まあ、あまり複雑に考えずに、気楽にやりましょう。

1.索引の使い方
　わからない単語が出てきたら、まずはP378以降の索引で調べてみましょう!
　この本のまだ読んでいないところで、詳しく説明されていることがあります。
　それでもわからなかったら、グーグルで検索してみましょう。
　世界中には必ず調べている人がいます。
　言葉でわからないときは、画像や動画を検索しましょう。
　工場見学の説明などは各メーカー開示されている動画があります。
　
2.目次の使い方
　著者の言いたいことをまとめて、短い言葉にしてあるのが目次です。
　目次が「疑問文」になっている場合、必ずそのセンテンスに答えがあります。
　日本語の場合は、最後のあたりに書いてあることが多いですよ。
　時間がないときの本の読み方は、後ろから読むと良いです。

3.読書会の進め方
　次回は、4月15日です。第二章を一通り読んでみること。
　第一章の復習として、それぞれのケースを、わが社に置き換えて議論してみましょう。

4.ピンチ(洗濯バサミ2種類)
　部品が5つあります。
　よく観察してください。どんな組み立て方をしているのか?想像してください。
　二種類の製品を比較して下さい。比較することでしかわからないことがたくさんあります。

では二回目を楽しみにしています。

第一章 用語調べ はじめに

F.M.S(P-8)=Flexible Manufacturing System　商品によって生産設備を大幅に変更することなく一定の範囲内で、類似品や複数の製品を需要の変動によって混流生産できるシステム。(情報ネットワーク+ロボット化)多品種、小ロット生産に対応した柔軟な生産システムのこと。
銑鉄(P-17)=炭素2%を超える鉄　粘り強さ　可鍛性(鍛造(http://www.nissin-mfg.co.jp/abttanzo.htm)して加工しうる性質)は、低いが鋳造性(鋳型で加工する)が良いと言われる。
LD転炉(P-17)=純酸素上吹転炉のこと　純酸素上吹転炉とも。炉の上部から水冷ランスで，高圧の酸素を炉内の溶銑中に吹き込んで製鋼する転炉。1952年オーストリアのリンツLinz，1953年ドナウィッツDonawitzの両工場で工業化されたところからLD転炉の名がある。
スラブ=厚板になる前の半製品　
ビレット(P-17)=鋼片(こうへん)鋼塊を分塊圧延した半製品のこと・状態
ストリップミル=厚い鋼板から帯状の薄い鋼板(ストリップ)を製造する連続式圧延機1920年米国で発明された。1度通過させるだけで所定の厚さの製品が得られる。
マイラーフィルム(P-32)=製図用紙の一種　最近ではポリエステルフィルムにインクジェット加工処理してあるプロッター用紙を指す。
トリム(P-33)自動車のボディーの室内部分の内張りのこと
ピンテンショナルローラー(P-35)　チェーン等の緩みを油圧やスプリングの力で抑える装置　自転車の変速機などについている
タレット旋盤(P-35)=工作物を回転させバイトなどで削り加工などを行う工作機械
フライス盤(P-35)=円板・円筒体の外周面あるいは端面に多数の切れ刃を設けて工作物を切削する工具

参加者の皆さんへ

googlebloggerは、初めてです。何やら勝手が違うので戸惑うことばかりで・・・

読書会参加者が、「予習」や「調査したこと」などを伝えるツールとして開設しました。