１０月２８日 11月４日 第２５回 ２６回

６生産期間と在庫の概念　P208～P215
　生産期間と顧客にとっての納期は、「見込み生産」か「受注生産」かによって変わる。
　日用品販売で、セルフサービス方式の販売方法の場合、店頭に並べるまででほとんどきまってしまう。
　生産期間の中は、2つに分けられる。①価値を吸収していない時間・②価値を吸収している時間
　生産期間短縮の手法は、①を減らす・②のスピードアップの2つである。
　連続した工程の中では、ほとんどが①の時間である。
　が、「在庫」にはそれなりの「機能」がある。一概にゼロにはできないものである。
　機能別に「在庫」を分類すると、以下の5つに分けられる。
　①パイプライン在庫②サイクル在庫③バッファー在庫④季節変動対応在庫⑤ディカップリング在庫
　
７独立需要対応システム:定量発注と定期発注P215-P218
時間と在庫量の関係を理解する為には、図6.17を自身で描いてみること。
横軸が時間縦軸が在庫量　例えばデパ地下の大判焼き屋さんの、完成品在庫と仕掛品の数を測定して見ると良い。原材料は、生地・餡・包装材の3つ。工程は、下側の生地焼き・餡入れ・上側生地焼き・上側生地乗せ・成形・(修正作業)の5つである。(準備作業を除く)完成品在庫が販売量に直結しているが、たびたび安全在庫がマイナスになり行列ができる。(意図的に数人並ぶように調整しているのがわかる)この図が描けなければJITの本当の意味がわからないので、やってみてくださいね。

次回は、P219-P221 最適経済ロット(EOQ)の概念をじっくりやります。

第２４回 １０月２１日 生産統制

生産統制　P202－P207

　生産指示→生産統制の第一歩
　
　　生産手配　総括手配（作業予定表・図面・手順表・作業標準書）→作業準備・配分・指導
　　　　　　　個別手配（個別作業への作業伝票等の発行）→実際の作業

　　手配・作業指示・作業割り当て・進捗管理・余力管理
　　　　追い越し可能なライン→バッファー機能・標準化重視・計画順序復帰機能重視は企業や製品によって異なる。
　
　必要な余力
　　　フレキシビリティーのための余力・結果として生産性維持のために必要な余力もある。

　現品管理
　　さらりと言えるほど簡単ではない。→5Sができなければ到底実現できない。

需要予測・生産計画・生産実績の相互調整
　　
　　「不確実な状況下で進行するプロセス」予測や計画は、そもそも外れるもの。
　　　その上で競争力のある企業は、向上管理者やリーダー層によって支えられている。

次回は、P208-212　10月28日の予定です。

第２２回 ２３回 10/7 10/14 トーネット№14 工数計画と能力負荷分析

第２２回は、外部から家具デザイナーを招いて、トーネット№14という名作を事例に、優れたデザイン・工程・工法・搬送方法・販売方法に関するイノベーションを検証しました。第２３回は、テキストP195～202の工程計画と能力・負荷分析の概念の理解をしたうえで、ERPの事例としてウォルマートの取り組みを検証しました。次回は10月21日は、P202～208の生産統制の予定です。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9F%E3%83%92%E3%83%A3%E3%82%A8%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%83%88%E3%83%BC%E3%83%8D%E3%83%83%E3%83%88

第20回10/23・21回10/30 日程計画 資材所要量計画MRP

第20回21回は、日程計画と資材所要量計画　P177-P195まででした。

クリティカル・フラクタル法によるブレークイーブンポイントの代入をして、ディスカッションしました。

MRPについて、パソコンの普及と演算速度の向上により、実務で使えるものが出てきたこと

ロジックとしては正しくても実用化静らいもの、零細工場においては仕掛品の計測すらできない実情などについてディスカッションしました。

次回は、トレードオフ事例として「トーネット№14」の事例を挙げます。

次々回の第２２回10/14は、P195-P202 工数計画と能力・負荷分析です。

第２０回 日程計画(アウトプットの計画)

需要予測は、当然外れます。

需要予測が外れることを前提に、計画修正してより効率の良い
生産量を決定していくしくみが、日程計画です。

生産日に近付くにつれて、需要予測は実績に近付いていきます。

我々は、SPAですから欠品による
　販売機会損失
　　と
　在庫過剰による収益性阻害

　のリスクを負っています。

しかもメーカーには、返品しませんから

このコントロールが収益性を大きく左右します。

今回は、我々の発注のしくみを、この章と比較しながら理解を深めました。

次回は、９月２３日　P178～P186です。

第 １９回 IKEAのマーチャンダイジングシステム

第19回目は、「IKEAのマーチャンダイジングシステム」についての研究です。

トレーディングサービスオフィスによる現地指導力が、生産部門の強みとなっている事例です。

家具工場をヨーロッパからアジアに転換させる必然性から派生したシステムといえます。

選択と集中　役割分担による効率化　グループ内外の競争による進化がこの企業の強みかも知れません。

演出と広報のセンスはさすがです。スタッフへの初期学習プログラムが評価され賞をとっています。
http://brandon-hall.com/publications/free/1200-BLND-Inter.pdf

次回は、9/16　P177-P186　日程計画(アウトプットの計画)です。

第１８回 ８月２６日 第６章 納期と工程管理

第６章の納期と工程管理を５人で
　分担して要点をまとめ議論しました。

1.納期とは
　　お客様が決める。

2.見込生産と受注生産
　　　
　　●見込生産
　　　納期と生産期間が非連動　→　最終製品在庫を「どこに」「どれだけ持つか」
　　
　　●受注生産
　　　発注→生産開始　→原材料・部品は見込生産する→純粋な受注生産は存在しない
　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　手打ち蕎麦屋　粉は挽いている
　　　受注引当ポイント(ディカップリング・ポイント)
　　　　規格化した部品・中間製品を見込生産しておき、受注をトリガーとして
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　残りの部品を選択して完成させる工程
　
　　　誰からの注文なのか？によって、受注生産　見込生産　は分かれる。　　
　
　　●特注生産
　　　受注→設計→調達→生産→納品　
　
3.納期・生産量・製品在庫・受注残
　　●流動数曲線　図6.2　参照

4.生産量・納期・工程管理
　　●プロセスマネジメントできない限り生産量・納期をコントロールできない。
　　　例　ゴールから逆算して考える。
　　　　　あるべき姿と現状のギャップを埋める計画
　　
5.工程管理の構成要素
　　●生産計画
　　　◆アウトプットの計画
　　　　　日程計画(製品別の生産完了日時・時刻の予定表)→あるべき姿
　
　　　◆プロセスの計画
　　　　　工程計画・作業順序、加工方法、ロットサイズ
　　　
　　　◆インプットの計画　
　　　　　人員計画・設備計画・材料計画
　　
　　●生産統制
　　　実施段階において計画通りの活動を保証すること

次回は、９月２日は、IKEA社のバーチカルマーチャンダイジングについて特別講義
　　　　テキスト情報は配布済み

第１９回は、９月１６日　P177-186 日程計画(アウトプットの計画)の予定です。