第１８回 ８月２６日 第６章 納期と工程管理

第６章の納期と工程管理を５人で
　分担して要点をまとめ議論しました。

1.納期とは
　　お客様が決める。

2.見込生産と受注生産
　　　
　　●見込生産
　　　納期と生産期間が非連動　→　最終製品在庫を「どこに」「どれだけ持つか」
　　
　　●受注生産
　　　発注→生産開始　→原材料・部品は見込生産する→純粋な受注生産は存在しない
　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　手打ち蕎麦屋　粉は挽いている
　　　受注引当ポイント(ディカップリング・ポイント)
　　　　規格化した部品・中間製品を見込生産しておき、受注をトリガーとして
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　残りの部品を選択して完成させる工程
　
　　　誰からの注文なのか？によって、受注生産　見込生産　は分かれる。　　
　
　　●特注生産
　　　受注→設計→調達→生産→納品　
　
3.納期・生産量・製品在庫・受注残
　　●流動数曲線　図6.2　参照

4.生産量・納期・工程管理
　　●プロセスマネジメントできない限り生産量・納期をコントロールできない。
　　　例　ゴールから逆算して考える。
　　　　　あるべき姿と現状のギャップを埋める計画
　　
5.工程管理の構成要素
　　●生産計画
　　　◆アウトプットの計画
　　　　　日程計画(製品別の生産完了日時・時刻の予定表)→あるべき姿
　
　　　◆プロセスの計画
　　　　　工程計画・作業順序、加工方法、ロットサイズ
　　　
　　　◆インプットの計画　
　　　　　人員計画・設備計画・材料計画
　　
　　●生産統制
　　　実施段階において計画通りの活動を保証すること

次回は、９月２日は、IKEA社のバーチカルマーチャンダイジングについて特別講義
　　　　テキスト情報は配布済み

第１９回は、９月１６日　P177-186 日程計画(アウトプットの計画)の予定です。

　　　　　　　

第17回 8月19 日 ジャストインタイム方式と生産性向上

新しいメンバーが増えました。皆さんよろしくお願いします。

大野耐一氏による「トヨタ生産方式」のサブシステムである、ジャスト・イン・タイム「JIT」
その大切な要素のひとつである「かんばん」を「生産・納入指示」手段とする仕掛品在庫の削減システムについて議論しました。

仕掛品在庫を「0」にすることにより、工程内の問題を顕在化させ、継続的「カイゼン」に結び付けるという手法が、当時の時代や日本の社会の条件に合致した成功事例と言えるでしょう。

①初級者→在庫コスト削減
②中級者→生産問題の顕在化　　　　　
③上級者→改善意識の全社的徹底　　　

国民総中流意識が強い日本社会の「労働者」と「経営者」の区別があいまいな点が、上記を成功に導いたのかも知れません。理解を深めるために比較するなら、イギリスの「貴族」と「労働者階級」の意識の隔たりを例とするとわかりやすいかもしれません。

多能工と省人化(P166)については、多能工化が、企業と労働者との信頼関係(そのことが職を失う恐れにつながらないという確信)に基づいた成功であることを確認しました。

右肩上がりの経済成長に基づく年功序列と終身雇用が、これを支えたのかもしれません。

然らば右肩上がりではない社会ではどうすれば実現できるのかは、我々が日本で生きていく上での大きなテーマとなることは間違いありません。

我々にとって「海外生産」特に新興国での生産の場面では、大いに役に立つ事例であることにかわりはありません。

次回は、第6章P170-176 納期と工程管理に入ります。

第１６回 ８月１２日 稼動分析実習

２名の参加者が稼動分析実習を提出しました。
「トヨタ自動車における稼動分析」にしたがって、「ムダ」「付加価値の無い作業」「正味作業」に
　３分類し、自分の作業のムダを確認しました。

　自分自身で解決できること　　と　自分自身では解決できないこと

　に分けて対策をいくつか考えてみました。

次回は、第１７回　８月１９日　P165～P169 　5-ジャストインタイム方式と生産性向上

　1.ジャストインタイムによるムダの顕在化 　2.多能工と省人化

　　について議論します。　　図5.21を自身で書いてみてください。